Jako Scrum Masterka pracowałam kiedyś z zespołem, w którym była świetna atmosfera. Ludzie ze sobą rozmawiali, podczas spotkań zawsze było dużo elementów humorystycznych, a Product Owner był niesamowicie zaangażowany – mając kontakt zarówno z zespołem, jak i bezpośrednio z klientami. Jednak z jakiegoś powodu, w tej wspaniałej atmosferze zespół miał opory przed wzięciem odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Objawjało się to tym, że albo szli do Product Ownera po zgodę, albo, w przypadku braku pewności, jak coś zrobić – pytali najbardziej doświadczonego programistę, który szybko stał się nieformalnym liderem technicznym. To on mówił najwięcej na spotkaniach, wyrażał wątpliwości i opinie co do podejmowanych działań.

Podejmowanie decyzji może wydawać się dużą odpowiedzialnością. Szczególnie, gdy wcześniej nikt w zespole tego nie robił, bo np. manager, Product Owner, czy inny lider brał to na siebie. I nagle okazuje się, że nie ma chęci do wzięcia odpowiedzialności. 

Odpowiedzialność lidera i jej wpływ na zespół

Odpowiedzialność lidera to temat pełen niuansów. To nie tylko kwestia zarządzania projektem, ale również inspirowania i kierowania zespołem w sposób, który wzmacnia ich zaangażowanie i poczucie sprawczości. Lider musi z jednej strony być wsparciem, do którego można się zwrócić w trudnych chwilach, ale z drugiej nie powinien odbierać ludziom przestrzeni do samodzielnego działania. Świetnie, gdy rozpoznać, kiedy zespół potrzebuje jego wsparcia, a kiedy należy wycofać się na tyle, by dać członkom zespołu okazję do przejęcia inicjatywy i wzięcia na siebie odpowiedzialności za wyniki pracy. Taka postawa buduje zdrową kulturę współpracy i wzajemnego zaufania, która sprzyja rozwojowi zarówno zespołu, jak i całej organizacji.

Konsekwencje przyjmowania całej odpowiedzialności na siebie

Kiedy lider decyduje się przyjąć całą odpowiedzialność na siebie, niesie to za sobą zarówno krótkoterminowe korzyści, jak i długofalowe konsekwencje. Z jednej strony zespół może czuć się bezpiecznie, wiedząc, że ktoś za nich decyduje, co obniża poziom stresu. Jednak z czasem taka postawa przyczynia się do spadku motywacji oraz poczucia własnej wartości członków zespołu, którzy czują, że nie mają wpływu na to, co dzieje się wokół nich. Brak samodzielności prowadzi także do powstania tzw. efektu mikrozarządzania, gdzie ludzie oczekują na decyzje lidera, zamiast samodzielnie rozwiązywać problemy i podejmować inicjatywę.

Jak zachęcić zespół do samodzielnego podejmowania decyzji

Aby skutecznie zachęcić zespół do podejmowania samodzielnych decyzji, warto wprowadzić kilka prostych działań:

• Ustal jasne granice decyzyjne, które wyraźnie wskazują, jakie sprawy zespół może rozstrzygać bez konsultacji. 
• Wzmacniaj każdą, nawet drobną inicjatywę członków zespołu, pomagając stopniowo budować ich pewność siebie. Możesz to robić poprzez regularne sesje feedbackowe.
• Zamiast bezpośrednio odpowiadać na wszystkie pytania zespołu, możesz stosować pytania otwarte, które pozwolą zespołowi dojść do odpowiedzi samodzielnie – dzięki czemu rozwijają się umiejętności analizy i samodzielnego podejmowania decyzji, a zespół staje się bardziej autonomiczny i zmotywowany do działania.

Przede wszystkim jednak odpowiedz sobie na pytania: 

• Co sprawia, że mój zespół nie chce przejmować inicjatywy? 
• Co się dzieje, gdy popełnią błąd? 
• Jak Ty się czujesz, gdy nie masz kontroli nad każdym etapem wykonania?

Tylko znajomość przyczyn problemu może pomóc Ci wybrać najbardziej obiecujące działania ukierunkowane na właściwe rozwiązanie.

A co się stało z moim zespołem?

Nieformalny lider techniczny był świadomy wpływu, jaki ma na zespół. Ustaliliśmy, że podczas spotkań postara się mniej mówić, aby dać przestrzeń innym. Ponadto, z premedytacją, nie pojawił się na kilku kluczowych spotkaniach, aby zespół poczuł, że da sobie radę i każdy może samodzielnie podjąć decyzje. Product Owner natomiast zdefiniował, co dla niego ma poziom “krytyczny” – tylko w takich sprawach wymagana była konsultacja.